我的3歲教練
本篇文章摘自：商業周刊第 991 期
作者：方德琳
以成就孩子的精神來成就部屬，就是「帶人帶心」的境界，也是僕人領導的核心價值。
在國外，1份4萬人次的調查顯示：81％的受訪者認為，有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異；在國內，本刊調查14位高階主管發現，有半數受訪者從育兒上得到工作的啟發，有助於管理能力的提升，「因為我為人父母，所以我才能成為更好的經理人！」
—— 你相信教養小孩的經驗 有助於管理或領導能力的提升嗎？
—— 你是否曾從育兒經驗得到啟發，有助於管理能力的提升？
如果你的回答是否定的，這篇文章，將挑戰你過去的認知。請先看以下兩個例子，她們是全世界最有權力的女人。
歐布萊特（Madeleine Albright），前美國國務卿，她年輕時，為了照顧三個小孩，專心當了十五年的家庭主婦。直到三十九歲，取得博士學位後才重返職場。工作二十年後，也就是一九九七年一月二十三日，她站在白宮著名的橢圓型辦公室內，在總統柯林頓旁，宣誓就任國務卿，成為美國有史以來第一位女國務卿。
證據：四份調查報告同一結論 養兒育女有助提升領導能力另一個女人，是跨國品牌公司Sara Lee現任執行長布蘭達（Brenda Barnes），她曾任百事可樂北美區執行長，但為了養育三個小孩，她也曾離開職場，專心的過了六年家庭主婦生活後，於二○○四年復出。一回到職場，她就躋身《富比世》雜誌全球百位最有權勢的女性排行榜，今年十一月，她更是第二次入榜，並高居第九名。
曾是《財星》雜誌權勢女性榜上的人物，寶僑（P&G）全球嬰兒產品部總裁黛比（Deb Henretta）認為，帶小孩的經驗，與一個經理人的領導力，兩者間有顯著的正向關係：「你不能說我是『儘管為人父母，但還能夠成為傑出的經理人』，而應該說『因為我為人父母，所以我才能成為更好的經理人』。」
過去，養兒育女，讓身為父母的經理人，尤其是女性焦頭爛額，在事業與家庭兩邊掙扎。然而，一些新版的故事正在全世界發生，歐布萊特、布蘭達、黛比，將不再是特例。
這個新現象，背後有四份最新報告的支撐。
二○○○年與二○○二年，兩份美國田野調查，共針對一百二十位高學歷的高階女性主管進行研究後發現：「為人父母不僅不會降低，反而有助於她們的職場表現，讓她們得到更高的成就。」（編按：報告來源分別是衛斯理學院女性研究中心〔Wellesley College Center for Research on Women〕、北卡羅萊納州葛林斯堡創意領導中心〔The Center for Creative Leadership〕。）
緊接著，二○○五年，一份四萬人次的問卷調查更顯示：高達八一％的受訪者認為，有小孩的女性主管在耐心、聆聽技巧與時間管理上表現優異，也使得他們比較喜歡追隨有小孩的女性主管。這份報告來自美國女性職涯成長團體WorldWit。
最具體的一份報告，作者則為曾經獲普立茲獎提名的美國紐約時報前記者安‧克坦頓（Ann Crittenden）。她深度訪談CNBC電視台的總裁暨執行長等一百多位專業表現傑出的父母後，歸納出育兒跟領導的共通技巧包括：一、耐心、同理心等人際溝通技巧；二、激發學習成長潛能的技巧；三、以身作則，表現類似誠信、正直這種道德勇氣的特質等。
在這一百多位高階受訪者中，多數都同意，育兒經驗跟領導技巧有密切關聯。因此，她下了一個結論：養兒育女是多數人一生中必經、且最辛苦的工作，若能認真經營親子關係的經理人，一定可從中提升領導能力，因此，「領導從家庭開始」。
時代雜誌集團董事長安‧摩爾（Ann Moore）如是說：「當你需要領導別人，當你需要組織團隊的時候，或許你最需要的技能就是一般母親在家裡帶小孩的那套。」
然而，美國的情況如此，台灣的經理人呢？
針對此議題，《商業周刊》對國內十四名專業經理人進行調查，包括永豐餘董事長邱秀瑩、Google台灣區總經理張成秀、光寶董事長宋恭源、中國輸出入銀行理事主席符寶玲、一○四人力銀行董事長楊基寬等人。
在「你在育兒經驗上得到的啟發，是否有助於管理能力的提升？」問題中，雖有一半的人回答是肯定的，但經交叉比對後，則得到一個有趣的結論：年輕的經理人比年長一代（五十歲以上），較容易從育兒上得到啟發。
落差：年輕人較年長者易從中學習 台灣人的體驗認知不如美國人這份調查點出了台灣經理人的育兒狀況：
一、年長的經理人，在小孩的成長過程中普遍缺席，他們對問卷的回答多半是「孩子大了，記不得，」或者間接表示「親子關係沒有很好」。
二、年輕一代的經理人，更重視小孩的養育，關心小孩的競爭力。但他們的育兒類型又分為兩種，一種只花時間，卻沒有用心，因此無法與孩子進行深度互動、得到回饋；另一種父母，他們花了時間、心思陪伴小孩，卻苦無對的方法。
擁有兩個小孩的明基電通台灣區總經理洪漢青，就是一例。他說，由於跟小孩相處的時間不多，「以前，我唯一的教養方式就是溺愛他們。」直到後來，當他要小孩遵守規範，卻發現他們理都不理的時候，才知道小孩也需要領導跟管理。
簡單來說，從育兒學領導的概念，在美國等先進國家成為最新趨勢，在台灣，卻還未被認同，就算有認同者，也很難做到。信誼基金會執行長張杏如點出箇中原因—— 過去一代以權威教養小孩，而年輕父母雖然知道要用愛來教小孩，教養的知識與方法都還不夠成熟，因此，從育兒當中得到有用的啟發比例甚低。
然而，事實是，不管你是否心甘情願，當你為人父母的那一刻，你其實就在家中扮演領導的角色，家庭，是你第一個領導訓練場，而且，「你永遠無法從家裡退休」，即使無所作為，也在發揮負向的領導力。
因此，「這是一加一大於二的結果」，台大管理學院教授柯承恩說。當我們努力做好家中領導角色時，這些內在能力將有助於提升企業領導力。
那要怎麼做呢？
一九九六年被《時代》雜誌選為二十五個最具影響力人物的成功大師——史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey），是九個小孩的父親，四十七個孫子的祖父。他以自身的經歷，總結了一套經營高效能家庭的心法。
典範：活用「領導樹」四種角色 就可帶領家庭、企業成員成長茁壯他認為，要營造一個成功幸福的家庭，父母必須扮演四種領導角色，他用「家庭領導之樹」來描繪這四種角色的功能：
一、楷模（modeling），這是樹根，父母必須決定要傳遞給孩子的價值觀與文化後，自己樹立榜樣。
二、輔導支持（mentoring） ，這是樹成長茁壯的養分。父母要無條件的給予，讓家人感受到無私的愛。
三、規畫（organizing），這是枝幹，父母必須建立家庭成員固定聚會的系統。若沒有安排任何家庭的聚會跟時間，家庭結構鬆散，無法建立共享的理念跟價值。
四、教導（teaching），這是枝葉，也就是扮演指正方向的角色。什麼事情該做？什麼事情不該犯錯？
柯維說，越是樹的底部越重要，但為人父母最容易犯的錯，就是在枝葉上花功夫，每天叨念小孩要念書、要誠實……，卻徒勞無功。而家庭領導之樹的經營，與企業領導之樹有異曲同工之妙，若父母能藉由養兒育女的經驗，好好經營家庭之樹，並將這經驗移植到職場上，將可收同等良效。
以最重要的第一層角色——楷模來說，奧美集團旗下，群策促動行銷董事總經理鄭夙雅，就有深刻的體悟。她永遠忘不了十五年前，兩歲多的女兒，所給她的第一個大震撼。
那一天，剛跟先生吵完架的鄭夙雅，情緒激動的走進房間，碰一聲用力把門關上。她沒想到，這個場景會烙印在女兒腦中。三個月後的某一天，當她罵了女兒時，女兒也掉頭走進房間，「碰！」一聲，用力把門關上。
震撼一：領導不只是開會、評考績 主管與父母一樣隨時被檢驗英特爾董事長的葛洛夫曾分析過領導風格這回事，他說，不管是什麼樣的領導風格，只有管理者認定「自己是別人表率」的前提下才會管用，身教的力量遠大於任何的指導。當兩歲女兒關上房門的那一刻，鄭夙雅體會到了葛洛夫談的智慧。
一個兩歲多的小孩尚且如此，何況是公司裡二、三十歲的員工？原本，她以為領導只發生在開會、訓話、甚至評估考績的時候，如今，她感受到，主管的喜怒哀樂、食衣住行育樂，無時無刻、隨時隨地被檢驗。「you have to behave!（你必須行為檢點！）」她說。
另外一次震撼教育，則發生在她女兒小學六年級的時候。這天，她帶女兒去買衣服。但一回到家，女兒堅持不肯穿新買的衣服，甚至開始拉高音階，「媽！那是你挑的，不是我選的！」她的行徑與自己在賣場獨斷獨行、掌控全局如出一轍。
「我心裡很尷尬……我想，在公司應該沒有人會這樣直接表達對我的不滿吧，不過在職場上，我是否也讓人有同樣的感覺？」
過去，鄭夙雅工作時，一分鐘可以講上八十個字，獨白講兩小時都不是問題。但從此以後，她隨時提醒自己，一定要讓部屬有開口表達自己想法的機會。現在，鄭夙雅的女兒已經十六歲了，一路走來，她說，育兒與領導力間的相互啟發與激盪，讓她獲益良多。
成為孩子的楷模，是育兒最難的一部分，除非你改造自己，否則，你對孩子的規畫、指導，都只是事倍功半。
此外，第二個領導角色：輔導，也很重要。張杏如說，所謂的「輔導」，就是情感的支持，父母若沒有放下自己的框架，用孩子的高度去看問題，就無法給予孩子足夠的情感支持，包括：尊重孩子的不同、耐心傾聽、發揮同理心等。
PChome電子商務部副總經理羅薇琳，就是一個因為育兒而學到耐心、同理心的典型例子。向來，她就是一個沒耐心的主管，也從來不想改變自己，直到今年一月女兒誕生。
五十八年次的羅薇琳，在日商三井工作近四年，耳濡目染日本企業嚴謹、細緻、有條不紊的工作態度。當她兩年半前來到PChome擔任主管後，斯巴達式的管理方式，就不斷的和網路公司年輕的員工起衝突。
最嚴重的一次，是一個業績檢討會。她要求部屬提出有效的解決方法。「沒想到，大家只是進來抱怨，抱怨公司資源不夠，抱怨別的部門不配合，」一氣之下，「檔案夾跟文件就從我手上丟出去」，「不開了！等你們準備好再說。」她氣得掉頭甩門就走，留下一群面面相覷的員工。
震撼二：問題可能出在自己身上 部屬、孩子都需要時間去改變團隊氣氛很差，但她從來沒想到問題出在自己身上，「那是他們的問題，只要他們工作認真一點，業績變好，我怎麼會發脾氣？」直到她有了一個女兒之後，轉變因子才被啟動。
一開始，她面對每天哭鬧不停的女兒，情緒繃到最高點，「我常常想，下一刻，就可能情緒失控，我還曾經打她屁股，希望她discipline（有紀律），但有用嗎？」
後來她發現，只有一個方法可以讓孩子不哭，就是要給孩子時間，全心全意的哄她。當她這樣對待小孩的時候，她突然領悟：「如果我可以這樣對待我的小孩，那麼我是否也可以同樣的對待我的員工？」
對羅薇琳來說，她從小孩身上得到的體悟有兩個：一，要給部屬時間。二，即便部屬有不對的地方，她可以選擇不用直接傷害別人的方式進行溝通。意念一轉，團隊氣氛走上良性的循環，「我自己有很大的感動！我感謝我女兒，」她感性的說。
柯承恩觀察，近來領導力的研究，越來越強調領導者的內在人格精神。例如：《從A到A＋》的作者柯林斯（Jim Collins），在探究企業之所以卓越的原因，最後發現關鍵之一是對的人才，而這個對的人才，除了專業之外，其人格特質普遍都是「願意承認自己不足，具有謙卑態度，態度堅定者。」
《僕人領導學》概念的原始創作者羅伯‧格林里夫（Robert K. Greenleaf）則說，「關於權力及授權的議題，近來有全新的看法，那就是應該少一點強迫性，而相對多一點支持性！」
這位被管理大師彼得杜拉克稱為最有智慧的人，他對領導的全新領悟是：必須讓追隨者心悅誠服跟隨，影響力才會擴大、強化。而要讓人心悅誠服跟隨，領導者就得學習放下自己的需求、放棄自己的慾望，而以部屬的需要為前提，他呼籲：領導者「從聆聽中得到智慧」，並且要承諾「打開一扇門」。
換言之，來自家庭跟企業領導力的研究，最後居然有殊途同歸的結果：原來要帶領家庭跟公司其實最後都得歸結到內在的影響力量。而這些共同的因素包括：以身作則當模範、同理心、以及耐心傾聽的能力。
然而同理心、耐心……這些特質唯有透過教養小孩才可以養成嗎？
柯承恩認為，育兒絕對不是唯一的方法，但它卻是「非常有效的訓練所」。因為在職場上，上司與下屬的權力關係本來就不對等，要求上位者替下位者著想，難度甚高。
但面對小孩時，則因為有愛，人們將開放自己的心，成就他人，這將有機會讓人們看到自己積存已久的偏見，進而改變行為。
奧美環球廣告執行長拉沙蘿斯（Shelly Lazarus），擁有一個女兒及一對雙胞胎，她就表示：「當你成為母親，心中無私的愛會逐漸滋長，你信任人們，包容接受他們的缺點和不足，容忍他們不理性的時刻，這是之所以能夠幫助你們組成一個堅強團隊的重要因素！」
領悟一：親子給彼此機會教育 往往能從小孩身上學到寶貴的一課美國電信業大廠南方貝爾（BellSouth）的市場總監朵娜．李（Donna Lee）也說，當同事知道她懷孕，「起初他們很驚訝，但他們覺得我變得更可親近，懷孕磨平我原先的稜角，讓我與人們的溝通管道更為開闊，他們見到了我富有人性的一面。」
杜邦安全防護事業群的副總裁艾倫‧古曼（Ellen Kullman），領導五位副總的她則坦承：「我之前不會對別人的想法花太多時間，幸運的是，我的小孩吸引我注意到那些平常不會留意的角度。」
然而，育兒經驗，所帶來的管理體悟，卻要用心，才能有所獲得。現任Google總經理張成秀就舉例，她母親嚴重車禍後，她常親自餵食三餐。但為了讓就讀小學的女兒也有照顧病人的機會教育，她決定這一天由女兒代打上陣。
但是當她看到女兒盛滿一大口飯要送進母親嘴巴時，她心急的大喊「小口一點！小口一點」，因為剛拿掉鼻胃管的母親，吞嚥功能還未恢復正常，她自己餵食時，就常常讓母親咳得滿臉通紅、上氣不接下氣，更何況是這麼一大口飯。
張成秀再三的叮嚀，但卻慢慢發現，母親吃的比她自己親自餵的時候還順暢。事後，她問女兒究竟有什麼訣竅？女兒說：「那是因為你很心急，奶奶根本還沒嚼完，你就急著餵下一口，而我會在心裡默念一、二、三……一百，才餵下一口，奶奶當然不會嗆到了！」
原本要給女兒的機會教育，反倒自己讓女兒上了一課。若非她本身用心為女兒製造機會教育，只怕這一堂耐心的課，她是永遠無法在公司的總經理職位上學到的。
柯維曾說，為人父母是一件最吃力不討好的工作，因為「家庭是修練人性的研究所，」父母無限制的提供給孩子支持、鼓勵、瞭解，就像「空氣」一樣，沒有空氣時，人們會不舒服，但有了它們，人們卻不一定滿足快樂。
領悟二：教養是無止盡的學習過程 因為知所不足、心懷謙卑而更加包容換言之，為人父母，是在實踐「不能要求回報」、「成就他人」的精神。這條路，是一個內心修練的過程，它並不好走，卻一定要走。否則，你就錯過了人生最重要的必修學分。
在職場上，柯承恩說，唯有「知所不足而心存謙卑」的經理人，才是最佳企業領導人。而要知所不足，養兒育女最會讓人有所體悟。
國家地理頻道台灣區總經理蔡秋安，她的大女兒十一歲，個性很獨立，回家第一件事就是喜歡看課外讀物，有時候一耽擱，連功課都沒有寫。
「我希望她take priority（設定優先順序），但孩子總是認為喜歡的要先做，其實我也很高興她愛看書……現在我們跟小孩相處的時間不多，還要督促寫功課，親子關係是緊張的，小孩有她的pattern（模式），究竟要怎麼做才是對的？」
為了這個問題，在蔡秋安充滿行銷專業書籍的櫃子裡，近來又悄悄的多了親子教養的書。現在，她最重要的一門親子功課，就是學習接受小孩的個性，然後給孩子更多的空間，「這是一個on going（持續進行）的過程，沒有絕對對的答案，我只能反省自己，不斷的學習」。
「當媽媽真的會謙卑，因為我不知道怎樣做才是絕對正確的方法，」掌管蘭蔻、植村秀、碧兒泉等品牌的台灣萊雅化妝品香水事業部總經理陳敏慧也說，這條育兒路是無止境的摸索跟學習，讓她在公司上採取更包容、更富同理心的管理風格。
無論為人父，或者為人母，面對同樣的育兒情境，有人抓住機會，從中找自己盲點，挑戰自己，最後家庭、事業兩邊都叩關得分；但也有的人，讓家庭事業的天平只往一邊傾斜，顧得了事業顧不了家，到頭來，心中免不了遺憾。你，要選擇哪一個？
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